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供应商要做的,不只是服从和对抗

发布时间:2011-8-2 来源:www.51diaocha.net

    但凡与大卖场有生意往来的供应商,没有不在心里骂卖场强势无理、贪得无厌的。在供应商看来,卖场总是狮子大开口,不停地要这个要那个,不把供应商逼到墙角不罢休。我做采购近十年,亲身体会到大卖场的发展对零供合作的日渐影响,目睹了无数供应商与卖场合作的兴衰成败。最深刻的感觉就是卖场的主控权日盛,通常都是采购的声音大过供应商,很多供应商都是被动和等待的姿态。

  在目前销售比重日益向大卖场倾斜的现实情况之下,供应商虽然不得不屈从于卖场强大的销售能力和品牌拉动力,但是内心的反抗念头从未停止过,这一点,卖场也是很清楚的。但做生意不是搞政权,不是那种革命无罪造反有理的心态就可以有改变的。也没听说过做生意“对抗”会有利益获得,合作才是基础,对抗只是一种手段,是为了更好地合作,而不是简单地为了对抗而对抗。即便是为了合作而对抗,如果方法和力度不当,同样不会有好的作用。

  在遇到零供合作问题的时候,有三个思路可以解决:一种是服从、一种是对抗、一种是引导。从采购的角度来说,喜欢供应商服从,这样简单有效,不操心着急,不喜欢的当然是对抗,会劳神费力,拿不到好的资源,影响成绩;但是如果站在供应商的角度,一味服从肯定不可取,但是简单、鲁莽的对抗更是要不得,这样只能让自己陷入被动的境地而不能从根本上解决问题。因此,从效果来看,我认为供应商如果能站在促进生意合作,既为采购解决问题又为自己争取利益的角度,来对零供合作进行引导,有计划有方法有步骤地开展工作,在适当的范畴内自己主动安排一些事情,那样收到的成效是单纯的服从和对抗所不能比的。

  可是,目前能有这样的思维并有这样做法的供应商是少之又少的,更多的供应商是习惯被动地等待采购的要求和安排。其实,表面上看,卖场、采购很强势,谈判耀武扬威的样子,安排工作好像很有计划性,处处给供应商一种压迫感,但事实上情况还是有很大差异的。

  (1)卖场的竞争激烈,压力增大,优质供应商成为其争夺的资源。

  (2)卖场经营目标逐年上涨,需要得到更多的支持和资源来实现。

  (3)采购的个人压力不断增大,短线考核使得其缺乏安全感。

  (4)卖场追逐规模效应,门店数短期内激增,人员训练不足就快速上岗,造成其专业不足经验匮乏,工作方法简单低效。

  (5)目前大部分供应商的竞争还只是停留在简单的产品和价格层面,在操作技术层面还未形成有效竞争。

  这些实际情况就为供应商自己来安排和主导生意合作事务提供了可能,如果把握得好,除了可以解决当前问题,还可以巩固自己的供应商排名和地位,占据有利资源,有效地拉开自己与竞争者的距离。

  我们来看一家饼干厂是如何运用自己的智慧来处理零供合作的。在这里我们把它称为A公司,与它合作的称为T卖场。

  在2008年10月的某一天,T卖场一年一度的部门预算分配又开始了,办公室正在上演一场空前激烈的口水战。激烈的竞争形势,生意明摆着是越来越难做,指标却还是要增长,谁都想少分点到自己头上,人人都在据理力争,吵得好不热闹。事情终归有结果,吵完了分完了,有高兴有失望,食品部的采购经理李先生恐怕是最懊恼的,分给他的预算增长是12%,以当年业绩5000万元的基础,意味着他在2009年要比2008年多做600万元!他的脑袋只犯晕。

  此时,一直关注此事的A公司的KA经理余先生就等在李先生的办公室外,因为他有一个计划,要借此来提升自己在T卖场的地位,原来那种不上不下、忍气吞声的境况他再也忍受不了了。在此前的沟通中,细心的余先生就了解到T卖场要进行预算分配了,李先生也忧心忡忡地表示,估计自己的增长率不低于10%。于是,余先生精心准备了这个计划要一举成功。计划就是要参与到李先生的预算中,在他压力最大最没有头绪的时候站出来,表态要主动承担增长100万元的业绩,这可占了全部增长目标的1/6啊,而李先生一共有95个供应商呢。余先生的表现可谓大胆,完全超出李先生的预料。

  面对李先生怀疑的眼神,余先生微笑着拿出了一叠计划书,更是把李先生看得目瞪口呆。

  这份计划书不仅有数据、图表,还有详细的方案,细节分解到每一个月的经营中,有目标有方案,完全不亚于卖场内部营销部门的年度方案。而且有极强的可操作性和追踪意义,100万元的增长目标执行方案做得合情合理,有足够的说服力让李先生相信这个方案的现实意义。

  当然计划书的重点还在于,它明确提出了要达成100万元的增长需要李先生给予的资源:新品、促销、陈列、活动、人员甚至对竞品的制约,从数量到质量都提出了明确的要求,李先生只犹豫了一分钟就答应了余先生的建议计划。因为他看到100万元是切切实实可以完成的,而对方提出的资源要求是自己可以掌控的,何乐不为呢?

  相比较大部分被动的供应商,余先生的积极主动真可谓是与众不同、一跃而出,不仅赢得了采购的认同、好感、支持,还提前占据了有限资源的相当一部分。我们知道,卖场资源是有限的,你拿了别人就没有,这也是一种对竞争对手的间接打压。事实上,卖场的预算本来就是要由采购分解到各个供应商头上的,总业绩是由各个供应商加总起来的,每个厂家都会有不同的增长率,你接不接受都会分到你头上,与其等待卖场分配不如自己主动去表态,被动与主动的结果是大相径庭的。

  但是,不是说随便主动做一份计划就是有用的,要注意这个计划的几个重点。

  (1)翔实度。数据、方案、方法、步骤,一个不能少,空洞的目标和数据是没有说服力的,需要行动的支撑。

  (2)可信度。这个计划可行吗?有效果吗?如果你的计划连自己都不能说服,就不要拿出去了,你要保证计划做得让人相信,可以解释对方的疑惑,没有可信度的计划只是一张废纸。

  (3)可执行度。写是写,做是做,写的能做吗?能很好地顺利地落实下去吗?很多计划写得很华美,却根本做不了,或打了很大的折扣,这样的计划没意义。

  (4)提出要求的合理性。提要求不要胡乱张口,你要保证你提的要求对自己的利益最大化,同时也是采购能掌控的,提得不够会对自己不利,提得太过采购会控制不了,要细细思考。

  虽然一些供应商也有这个主动意识,但更多的只是提前做个促销、活动计划,很少能主动参与到卖场的年度计划中来,临时的方案是解决不了长期问题的,要有前瞻的意识和长期的规划。有句广告说得好“思想有多远,我们就能走多远”,与卖场合作亦是如此。


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