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“狼性“营销,你学会了?

发布时间:2011-6-10 来源:http://admin.grtmr.com/

    许多人也许会问什么是狼性营销?

    简单说狼群是最具战斗力,能在最严酷的自然条件下生存的群体。狡诈、勇敢、机智、凶残、雄心、耐性是它的代名词,虽然是带有色彩的贬义词,但也无可否认,这也是这一群体生命力强的具体体现。它们在与对手交锋中,通过精密的分析、布阵、抓住机会,准确攻击,手法狠毒,一举把对方全歼,从而打赢一场场生存大战。

    如果我问你,麦当劳的对手是谁?多数人一定会说是肯德基、德克士等同行,这个答案只对了一半,因为我们多数人只看到了他们的对立关系,并没有看到二者的统一关系,有句话说的好今天的敌人就是明天的朋友。在面对中餐问题的立场上,麦当劳和肯德基等同行却是盟友关系,甚至是盟友联盟。他们时而是盟友关系,时而是对手关系,这就像有句话说的好——“没有永恒的朋友,也没有永恒的敌人,只有永恒的利益!”

  当中餐成为威胁时间,麦当劳和肯德基等同行就是盟友,当他们击败了中餐市场后又成了针锋相对的敌人。

  所以这种双重关系,决定了麦当劳肯德基在处理竞争问题时是有侧重和分寸的。他们之间的竞争,在某种意义上来说更象是“作秀”,表演给中国的消费者来看。正所谓“独门生意难做”,如果麦当劳一家独大,这个市场就没多大意思了,西式快餐也就吸引不了那么多眼球,麦当劳也不可能做这么大,所以从这个意义上来说,你得感谢你的竞争对手,感谢你的敌人,是你的对手你的敌人成就了你!

  要狼性还是人性?

  而我们国内的大多数企业,并不懂得尊重自己的对手,非敌即友的单边主义思考滋生了对竞争者的仇恨,动辄希望置对手于死地而后快,由此产生了什么 “诡道营销”、“暴力营销”、“轰炸式营销”甚至融合“厚黑学”、“罗织经”的某些东西,把中国人的劣根性发挥到市场竞争上,恶毒伎俩在盲目仇恨的非理性驱动下变得肆无忌惮!

  为了掩盖利益驱动下这种赤裸裸的 “恶毒”和“野蛮”,有人披上了“狼性”文化的外衣,甚至某些营销公司以狼为图腾、以狼为名称,大肆鼓吹狼性文化,用以迎合某些企业急功近利的赤裸和野蛮,这不禁让人想起了旧社会人为了有一席之地发发动战争,到最后两败俱伤、生灵涂炭。

  狼性的崛起,人性的泯灭!

  我一直不太赞成“枪杆子里出政权”,相比于甘地的“非暴力不合作计划”,获得的不只是政治的胜利,更是人性的胜利,甘地找到了一条理性的少流血甚至不流血的对抗方式,这是多么一种不可思议的创造性的解决方案,想想看,落后的印度怎么可能以暴力的方式对抗大英日不落帝国?所以甘地找到了一条遵纪守法的方式来对抗,如果大英帝国不计后果地达到目的,等于向世界昭示了自己的流氓本性。甘地,激起的是人内心的良知,而非激起对方的邪恶,所以连他的对手们都对他无比钦佩。

  战争是一种相互的力量,一旦开战,我们将不再为正义而战,而会被相互递增的仇恨所牵引,被魔鬼所驱使,将变得盲目而疯狂!

  管理学的“以眼还眼”理论,也在阐述理性的对抗方式,当对手打你了一拳,你该怎么办?你必须只能回一拳!说“必须”是因为如果你不还击,对方认为你好欺负,他还会打你;说“只能”是因为如果你还击过多,会激起对方更多愤恨,继而会促使他再回头报复!所以从这个意义上来说,竞争是一种理性的决策,绝对不是狼性的隐忍与疯狂!

  我们不是反对竞争,合理的有序的竞争是具有进步意义的,我们反对的是恶性的竞争,这种竞争是破坏性甚至毁灭性的。

  我们知道绝对的蓝海是不存在的,大多数时间我们都在红海中,贴身战在所难免,我们必须用竞争的观点来看市场,寻找相对的蓝海。

  那么我们该进行什么样的竞争呢?我们该如何借助竞争的力量来成就自己呢?

  胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜!——孙武

  也就是说胜利不是靠打出来的,在打之前就已经分出胜负了!

  不战而屈人之兵,善之善者也!——孙武

  孙武已经不厌其烦地告诫我们了,是我们不长记性而已!真正的赢面是“谋”出来的,而不是“打”出来的。

  找一个优秀的对手——市场后进者策略

  你的成就来源于对手,对手的高下决定了你的高下,你得给自己找一个优秀的对手,如果你找对了对手,根本不需要再与对手再拼个你死我活,从战略上,或者说从方法上你已经赢了,即便你输了,也是赢了!试想如果你能跟林丹比赛一场,即便你输了,你也名扬天下了!这个策略在演艺界用得最为炉火纯情,如果你要想出名,根本不需要天天锻炼自己的演技或者唱歌的基本功,你只需要找到一个名角,然后半遮半掩或者欲擒故纵地向媒体透露你跟他或她有绯闻。如果到最后澄清了绯闻是假的也没关系,因为你已经赚够了眼球。

  名人或者大品牌都是公众焦点,人的思考路径是从焦点开始的,作为弱势品牌你无法独立成为公众关注的焦点,但你却完全有机会成为焦点下一层的关注。

  不喝酒就喝天地一号!

  典型的属于此类的思考,在餐桌环境下,酒是焦点,天地一号成为酒的“候补队员”,如果能跟酒搭成这种联姻关系,或者闹出点绯闻,天地一号就可以 “插队”进入到消费者的思考路径,并成为窗口排队中的第二个。可惜的是经营者只知其一,不知其二,任何PK都需要一定的条件,要不就同等级别,要不就做到相同、相似的基础上追求相反,天地一号是什么东西?——苹果醋。这玩意儿跟酒八竿子扯不上关系,不过这都没关系,经营者大概是想通过使用时机来卖产品,就是不想喝酒的使用时机,可是你干嘛又把产品包装设计得跟酒一样?其实这个时机更适合娃哈哈的的啤儿茶爽,因为啤儿茶爽跟啤酒保持了相同、相似、相反的三相原理,有相当的关联性。只可惜的是啤儿茶爽把劲都使在了显示自己的“四不像”上去了。

  我们早年曾经策划过一个叫“阳光果葩”的芒果汁饮料,口号叫“不喝橙汁,就喝阳光果葩!”那些年橙汁作为果汁界的代表性产品如日中天,芒果汁作为一个小品类,“傍”上橙汁这个“大款”也算不错了,确切地说可以“傍”,因为是同类,都是果汁,颜色也相似,营养成分却不大相同,从消费者的需求来说也是合理的,你不能总喝橙汁补维生素C吧!你总得也补点维生素A,所以这个芒果汁,不用象橙汁一样做那么漫长的市场教育工作,只需要跟“大佬”闹场绯闻就可以了。可惜的是该企业股改问题使项目停滞,只有挽腕叹息了!

  让别人给你抬轿子——市场领导者的策略

  国内市场上的“山寨文化”做得风声水起,这只能说是缺乏创新思维下加工制造业的无奈,没办法,只要有一个新东西出来,大家都会争相效仿,人太多,企业太多,而机会太少!瞧瞧我们身边,哪个有利可图的机会下不是堆满了人?

  如果你发现了一个新机会,或者创新了一个新产品,你不要怪罪别人会抄袭你,没有人跟风是不可能的,你可以通过法律维权来打压效仿者,但这样做显然不是上上之策,你要预料到这种可能,最好能借助效仿者的力量。正所谓“众人拾柴火焰高”,一个行业的做大单凭一家企业是孤掌难鸣的,正想文章前面提到的,仅仅麦当劳是无法把西式快餐行业做大的,他必须有自己的拍档把双簧演好。

  事实上,你要想获得更大的成就,你所要期望恰恰应该是有人模仿你,没人模仿你,说明这个品类或者说这个行业是没有前途的。我们前面讲过,是你的对手成就了你,我说的不但是作为后进品牌,连同领导品牌都要感谢自己的对手。

  清扬从一开始进攻海飞丝的时候,我想海飞丝应该在背后偷笑,清扬可能成为海飞丝有史以来最大的“广告注脚”,当然我们不可否认清扬在市场上也颇有斩获,但从长远来说获利更大的是海飞丝。清扬不明白“幼鹅效应”,一旦某品牌与某概念在消费者心目中首次形成固有印记,这种观念将牢不可破,你越是进攻,其效果就是在强化这种观念。蜜蜂盗花,其实是被花儿利用了。

  但千万不要成为金娃果冻,我们在这里所讲的,不是事实上的“首位”创造者,而是在消费者心智中的“首位”创造者,金娃果冻是事实上的“首位”创造者,而喜之郎是消费者心智中的“首位”创造者。这二者的价值有着质的分别。

  明白了这个道理,你就知道了问题的关键是你要在消费者心智里“抢注”,成为“首位”,在这个大前提下,别人越模仿越抄袭,你就获益越大。

  在中国商业这个缺乏创新思维的文化背景下,你别去抱怨对手如何抄袭你了,你应该高兴,有一大帮人等着帮你“抬轿”呢!

  击中鳄鱼的腹部——有效的攻击

  和谐社会,我们不主张攻击性的市场战略。

  “夫为不争,故天下莫能与之争!”

  最好的竞争方式,就是不要跟别人争。但是有时候,你不得不进行攻击性的竞争,在被迫做出攻击性市场竞争的需求下,我们不主张非理性的野蛮竞争,比如:通过渠道的霸占、更大的媒体资金轰炸、挖角,甚至栽赃陷害等等,这在我们看来都是拙劣的手法。

  攻击性的竞争行为,完全可以变得更巧妙更理性,关于这一点李斯&特劳特在《营销战》中提得很明确——进攻对手强势中所存在弱势。什么意思呢?就是我们首先要找到

对手最强势的点在哪里,然后换个角度来看这个强势点的背面,其实每一个强势点的背面都隐藏着弱势。当你换个角度来看这个问题并攻击时,对手不可能进行还击,为什么?因为他若还击就等于否决了自己。就如同大英帝国不能还击甘地一样,甘地是在遵从大英帝国法律精神下的进攻,换句话说甘地这么做并没有违法,你如何用法律去制裁他?这一点得益于甘地是在英国学

法律出身的背景,他深知英国人的套路。所以当我们要进攻一个强大的对手时,首先要做的就是要了解对方的套路。

  同样,七喜进攻的是可乐的痛点,可乐之所以谓可乐是因为它含咖啡因,这一点可乐无法否认。

  新品往往可以通过自己的个性化特征而存在,为什么?因为越是领导品牌就越有可能是“大路货”。这一点领导品牌是不能否认的。

  在个性化比较明显女装领域是最典型的,没有那个绝对强势的品牌,这个行业的本质就是怕“撞衫”,当一个品牌强大到一定程度就一定阳极阴生,所以很少有女装品牌能突破5%的市场份额。因为你越强大,也就意味着你越弱个性化。

  或者所有强大品牌的背后都有一个致命的漏洞,等待着我们去发现,如同鳄鱼的腹部。

  用品类之争取代品牌之争——指桑骂槐

  有时间你也可以“跨界”一下,你不必与同类在同一起跑线上进行竞争。这种做法属于典型的“窝里斗”,同行业内的“窝里斗”就是典型的“品牌之争”,同行间争相成为“品类代表”,谁也不服气谁,景象是“群魔乱舞”,结果是 “群龙无首”。

  其实,如果你真的想成为老大,就得有老大的气度,没有必要跟小弟们争夺那些小惠小利,你得为整个行业谋福利,大家才能尊你为老大,如果你真的有老大的气度,即便你在实力上算不得老大,但由于你的气度问题,你最终是可以充当老大的。

  我们知道每一个行业的老大,都代表着一个品类。其他兄弟顶多代表某一细分品类,比如格力,这个老大代表着的是“空调”这个行业,而美的代表着的可能是“变频”这个细分品类,从定位角度来看,格力的网面更大,因为你只要想到空调就会想到格力,如果你的焦点是“变频”的话,你就会关注美的,表面上来看,大家各得其所,实际上美的的定位天然是吃亏的,为什么?因为变频的最终还是导归到空调身上,美的的定位等于是格力的深入注解,美的空调如何突围呢?美的所要做的不是再继续抢占“变频空调”的定位,而是要为“变频空调”这个细分品类充当吹鼓手,进行摇旗呐喊,把“变频空调”这个“蛋糕”变大,才对美的有意义,否则美的空调仍然是格力空调的广告注脚。如果美的是为“变频空调”这个行业说话的话,美的就不必要与海信去争夺变频空调的地位了,因为美的的行为是为整个“变频空调”行业牟利的,既然美的这么“大气”地为这个行业思考,美的当然是这个“变频空调”行业的老大了,也关于许多品牌空调调查在我要调查网中也有相关的专业网络问卷!

  如果这个还是不太能说明问题,这里再举一个奶业的例子,广州市的几大奶业,有燕塘、香满楼、风行,可以说这几家奶业实力差距并没有那么大,但与蒙牛、伊利、光明几家全国性渠道的奶业相比,广州本地的奶业机构顶多算是二类,以燕塘为例,如果燕塘想成为本地奶的老大,燕塘所要做的就不是着眼二类竞争圈的比拼,仅限于二类竞争圈的比拼是很难服众的,大家一定谁都不服气谁,那么燕塘该怎么做呢?燕塘要着眼的应该是整个奶业,燕塘要把自己首要的竞争目标锁定在蒙牛、伊利这些一类对手,怎么进攻这些一类对手呢?那就是上个话题我们谈到的,进攻对手强势中所隐含的弱势,蒙牛、伊利属于全国性品牌,这是它们的强势之处,但是这个强势的背后隐藏着鳄鱼的柔软的腹部,牛奶这个全国品牌一定受运输半径的困扰,特别是蒙牛、伊利这些跟产地息息相关的产品,全国范围的运输半径决定了它们只能产“长寿奶”,也就是保质期相对长的牛奶,而燕塘就可以借助地域优势产保质期较短的“鲜奶”,鲜奶的营养成分一定远高于保质期长的“长寿奶”,你燕塘不要跟蒙牛、伊利比拼奶源,你要跟其比拼新鲜,但事情还远没这么简单,你燕塘所要做的不是孤立地卖自己的产品有多新鲜,燕塘要竖起“鲜奶” 品类的大旗与伊利、蒙牛这些“长寿奶”们进行PK,重新定义伊利、蒙牛,让“鲜奶”这个品类赢过“长寿奶”,你燕塘如果能替“鲜奶”这个行业说话,理所当然地燕塘就成了“鲜奶”的“品类代表”,风行、香满楼这些品牌还不乖乖地俯首称臣?这就是“用品类之争取代品牌之争”的典型,颇有围魏救赵假道灭虢的风韵。

  可是燕塘令人失望地提出“新鲜零距离”,把好好的一个谋略当做一个USP卖点用了,简直是暴殄天物。浪费完一个Big idea之后好像没有什么实质性的获益,燕塘现在又甩出“情感牌”,大概是想借助“毒奶粉”事件后人们的惶恐,拼命拉拢人气!这或许也没错,但是这也仅仅是个阶段性的战术,之后怎么办?一直延续情感线路吗?难道人家风行、香满楼就没有情商?你的战略何在?软绵绵的水骨头!

  营销,第一要义是理性,是谋略,而不是狼性,很少看到靠凶狠残忍能赢得一场战争的。相比之下狼性更像是“困兽犹斗”。


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